Een gesprek met de mensen achter Covias
Covias is een samenwerkingsverband van zeven organisaties en biedt geestelijke gezondheidszorg in de regio Noord-West-Vlaanderen. Volwassenen met een ernstige psychiatrische aandoening kunnen bij Covias terecht voor begeleiding en behandeling in de thuiscontext van de cliënt.
We spreken over het ontstaan van Covia, het belang van de nieuwe structuur en hoe we nog kunnen innoveren in de sector. Dat doen we samen met ervaringswerker naastbetrokkenen Nele De Soete, stafmedewerker ervaringswerk Bart Meeus, cliënt Katelijn, directeur Steven Ingelbrecht, stafmedewerker algemeen beleid Muriel Schoeters en trajectbegeleider Stein Devlies.
Ontstaan
Vanuit welke redenen hebben jullie een nieuwe structuur, Covias, gecreëerd?
Steven: In 2011 ontstonden in onze regio verschillende mobiele teams. Daardoor stelden een aantal initiatieven Beschut Wonen (BW) zich de vraag wat nu juist het verschil is tussen een mobiel team en BW. Daar konden we - na heel wat overleg en discussies - geen goed antwoord op geven, laat staan dat we het konden duiden ten aanzien van cliënten, naastbetrokkenen en verwijzers. In plaats van te zoeken naar de verschillen beslisten we om te gaan kijken naar de gemeenschappelijke zaken. Zo ontdekten we dat je bij beide werkvormen begeleiding op eigen adres kan ontvangen en dat er aandacht is voor alle levensdomeinen. Zelfs bij het grootste discussiepunt, zijnde behandeling, voelden we geen fundamentele verschillen: hoewel je in beschut wonen cliënten vooral begeleidt en in principe geen behandeling doet, waren de acties toch heel sterk behandelingsgericht. Door onze focus op het gemeenschappelijke zijn we dus steeds meer beginnen samenwerken.
In 2017 ging de directeur van het initiatief Beschut Wonen Brugge op pensioen. Toen rees de vraag: “werven we een nieuwe directeur aan of zitten we samen rond de tafel met een van de andere actoren?”. Een van die actoren was toen in eerste instantie het initiatief Beschut Wonen 4Veld. Met andere woorden: de twee grootste initiatieven BW in onze regio besloten om hun directeur te delen. In het bestuur van beide organisaties zijn ook directies van de psychiatrische ziekenhuizen en CGG’s betrokken, waardoor de link met mobiele teams 2B en andere initiatieven Beschut Wonen snel werd gelegd. Het Mobiel Team Langdurige Zorg en het initiatief BW Oostkust namen we mee op in de verdere uitwerking van een nieuwe structuur en dus ook een nieuw organisatiemodel. Naarmate het overleg en de tijd vorderden kwam ondertussen ook een tweede ronde van bevriezing van bedden op ons pad. Die tweede ronde impliceerde een uitrol van de mobiele teams over het volledige werkingsgebied van ons netwerk. Gezien we voldoende vertrouwen hadden in wat toen reeds op tafel lag, beslisten we om het model ook voor te leggen aan de regio Oostende-Westkust. Zo kwam het dat we BW Oostende-Westkust mee opnamen in de samenwerking als partner.
Ons zogenaamd designteam boog zich over het concrete ontwerp van de nieuwe structuur en organisatie. Dat was een zeer heterogene groep van ongeveer vijftien mensen (onder wie enkele bestuurders, coördinatoren, een trajectbegeleider, een maatschappelijk werker, zorggebruikers, mensen die daar vanuit het familieperspectief zaten, een beleidsarts) die samen een aantal keuzes moesten maken. Denk aan: wat is onze opdracht en missie, hoe kunnen we dit best organiseren, wat zijn onze doelstellingen, welke leidende principes hanteren we, hoe stellen we onze teams samen, etc. Lang verhaal kort: in plaats van steeds opnieuw aparte entiteiten bij te creëren, deden we het omgekeerde en voegden we werkingen samen. Zo leerden we op een andere manier kijken naar onze opdrachten en verantwoordelijkheden. In plaats van aanbodgericht, denken we nu populatiegericht en handelen we vanuit een regiodekkende invalshoek.
Het belang van een nieuwe structuur
Wat zijn de voor- en nadelen van het creëren van een nieuwe structuur vanuit eigen initiatief? Daarmee bedoel ik zonder aansturing door de overheid?
Steven: Onze herstructurering vertrok vanuit een inhoudelijke visie. De instappende organisaties vielen onder verschillende overheden: Vlaamse en federale. Dat maakt het administratief niet gemakkelijker, omdat die overheden niet optimaal op elkaar zijn afgestemd. Maar als je het bekijkt vanuit het perspectief van de cliënt, naastbetrokkene, verwijzer en medewerker, speelt het voor ons in de praktijk geen rol meer. We kunnen binnen het continuüm vlot schakelen en evolueren afhankelijk van het herstelproces van de cliënt. Daarentegen vormt de schaalgrootte wel weer een aanpassing. Vroeger kende ik als directeur van 4Veld alle bewoners en was ik nauwer en concreter betrokken bij de dagelijkse werking en gebeurtenissen. Ook alle medewerkers en bewoners kenden elkaar. Daarnaast was vroeger iedereen van het team betrokken bij elk initiatief of proces in de werking. Nu we op een andere schaal werken is dat niet meer haalbaar en moet dat op een andere manier gebeuren. Als je met meer mensen gaat samenwerken verlies je een stuk van je autonomie natuurlijk. Anderzijds hebben we nu meer daadkracht en kunnen we meer hooi op onze vork nemen.
Muriel: Ik kom van het kleinste team dat is aangesloten bij Covias en daar stelde ik me in het begin wel veel vragen bij, maar het werkt. Dankzij het samenkomen van die verschillende culturen krijg je heel veel expertise bij elkaar en op die manier krijg je veel ondersteuning. Die schaalvergroting is voor mij dus eerder een voor- dan een nadeel: één plus één is hier echt wel drie geworden.
Stein: In een ondertussen ver verleden was ik werkzaam in een residentiële setting, waar een heel duidelijke structuur was, met on top de psychiater met het afdelingshoofd, dan de verpleegkundigen en vervolgens het verzorgend personeel. Daar werkte ik op de afdeling resocialisatie- en rehabilitatie-trajecten en was het de maatschappelijk werker die de verbinding maakte met de thuisomgevingen. Toen ik de overstap maakte naar mobiele zorg merkte ik dat wij eigenlijk heel veel missen op een afdeling. Er zijn namelijk een heel aantal aspecten die wij niet kunnen meenemen in het herstel van de cliënt, zoals de omgeving: niet alleen familie, vrienden en naasten, maar ook de omgeving waar ze wonen. Zo zagen we dat mensen vaak zeer goed functioneren op de afdeling, dan naar huis gaan en uiteindelijk vroeg of laat terugkomen, net omdat de thuisproblemen niet aangepakt kunnen worden op de afdeling. Covias staat daar haaks tegenover en dat is net de sterkte ervan, denk ik. Zoals Muriel zegt, combineren we heel veel verschillende achtergronden, ervaringen en diploma’s. Dat zorgt ervoor dat we niet in hokjes denken, waarbij de maatschappelijk werker alles doet rond huisvesting en financiën, de verpleegkundige zich concentreert op medicatie en de psycholoog therapie geeft. Binnen Covias doen wij, zeker als trajectbegeleider, een beetje van alles. Dat gaat van lampen indraaien tot doktersconsultaties begeleiden en netwerken. Je moet flexibel zijn.
Nele: We hebben bij Covias een zeer horizontale structuur, wat maakt dat we vanuit het werkveld kunnen kijken naar wat de noden en interessepunten zijn en zo het beleid kunnen vormgeven in plaats van omgekeerd. Dat is volgens mij een grote meerwaarde omdat je op die manier een groot draagvlak creëert bij de medewerkers.
Bart: Ik ben blij dat je dat zegt, Nele. Dat was ook mijn antwoord: de structuur. Er zijn eigenlijk drie niveaus: Steven als directeur, het beleidsteam en de mensen die elke dag naast de cliënten staan: de begeleiders. Dat betekent dat Covias een heel wendbare organisatie is. Als je een lumineus idee hebt, kan je het meteen bepleiten en zal er vaak ook snel iets in gang gezet worden. Dat idee moet niet in nog 24 raden beslist worden. Daar word je wel goedgezind van.
Steven: In het designteam zijn we vertrokken met de vraag: voor wie doen we dit? Kort door de bocht en misschien wat stereotiep werd toen de cliënt centraal gezet. De volgende vraag die we moesten beantwoorden was: hoe gaan we ons organiseren? Gezien de schaalvergroting en het ruime werkingsgebied konden we dat niet doen vanuit één team of één groep begeleiders. Je moet volgens mij ook kunnen verantwoorden waarom je bepaalde middelen niet voor de meest directe functies gebruikt. Een directeur, teamverantwoordelijke of ondersteunende dienst gaat - omwille van de manier waarop we gefinancierd worden - ten koste van de begeleidingscapaciteit en de mensen die je begeleidt. Bij ons is het schema dus bottom-up opgebouwd. Dat maakt dat we opdrachten en taken zo dicht mogelijk bij de werkvloer en directe zorg houden. Daar kunnen ze namelijk beter inschatten wat er al dan niet werkt, hoe iets het best gebeurt en wat er nodig is. Een organisatiemodel dat aansluit bij die gedachtegang is dat van zelforganiserende teams. Daar zetten we dan ook op in.
Katelijn: Dat merk ik als cliënt ook. Covias is geen log gegeven zoals ik een ziekenhuis toch wel ervaren heb. Dat zorgt voor een goede dynamiek. Daarnaast ben ik ook grote fan van de participatieraad. Wij konden als cliënt een enquête invullen, met vragen rond bijvoorbeeld medicatie en de bijwerkingen. De resultaten werden gebundeld, inclusief opmerkingen over wat goed loopt en wat beter kan. Daar wordt nu gevolg aan gegeven in de vorm van een psycho-educatiesessie rond het medicatiegebruik. Er gebeurt effectief iets mee, concreet, zichtbaar en op basis van onze stem.
Waakvlamfunctie
Stein: Wat je zegt over een psychiatrisch ziekenhuis, Katelijn, klopt: je komt terecht op een opnameafdeling, volgt een verder traject op een andere afdeling en dan komt daar soms nog resocialisatie en rehabilitatie bij. Mensen zien vaak twee of drie verschillende afdelingen met drie andere psychiaters, psychologen, een heel team van verpleegkundigen, maatschappelijk werkers etc. Bij Covias valt dat voor een stuk weg. Langs de andere kant weet je ook dat je begeleider niet voor de rest van je leven bij jou blijft en dat vind ik wel een moeilijke gedachte. Er zal altijd een moment komen waarop je elkaar toch moet loslaten. Het is jammer dat je als cliënt geen begeleider hebt die je voor x-aantal maanden of jaren kan loslaten wanneer het goed gaat en vervolgens terug dichterbij kan laten komen wanneer het wat slechter gaat. Daar bestaat niet echt een oplossing voor, denk ik.
Katelijn: Ik vind het inderdaad een moeilijk idee dat mijn begeleiding niet voor eeuwig is. Ik denk er nu over na om slechts één keer per maand een contact te hebben, maar er volledig mee stoppen vind ik lastig. Er kan altijd iets gebeuren in je leven waardoor je een crisismoment ervaart en opnieuw begeleiding nodig hebt. Als ik dan nog eens een intakegesprek moet doen, dan zijn we weer vertrokken voor een paar jaar.
Bart: Daarbovenop moet je ook een klik hebben. Mijn psycholoog kent mij na meer dan tien jaar door en door. Als ik met een andere psycholoog van nul zou moeten beginnen, dan is het ook nog afwachten of de klik er al dan niet is. Die waakvlamfunctie is moeilijk om in de praktijk om te zetten, maar het zou veel betekenen. Vanuit Covias zijn we zoekende naar hoe we dat structureel kunnen realiseren, zonder dat we dat als het ware in de marge moeten doen.
Steven: Ik denk dat dat de uitdaging is voor de toekomst. Hoe zorgen we voor die continuïteit? Dat wordt soms watch-and-wait, het op- en neerschalen of de waakvlamfunctie genoemd. De waarde daarvan wordt nog sterk onderschat. We moeten meer loskomen van normen en cijfers en van het idee dat een begeleiding binnen langdurige zorg eindig is. Zeker bij mensen met een ernstige psychiatrische aandoening (EPA) kunnen we niet van een zekere eindigheid spreken. Eigenlijk moet het omgekeerd zijn en zouden we moeten uitgaan van: ‘we zijn en blijven er zolang het nodig is’. Misschien niet altijd even intensief, maar een waakvlam vind ik wel iets goeds.
Stein: Het staat natuurlijk ook onder druk omdat we met wachtlijsten zitten. Soms moet je beslissen om iemand in een stabiele periode zijn eigen weg te laten zoeken zodat je een andere persoon kan ondersteunen die nog niet zo ver in zijn traject staat.
Nele: Langs de andere kant denk ik dat er niet per se zo heel veel tijd moet gaan naar die waakvlamfunctie. Mijn dochter wordt bijvoorbeeld één keer per maand telefonisch gecontacteerd door haar begeleider en dat is voor haar momenteel voldoende. Ze is twee jaar stabiel en ondertussen weer aan het werk. Stein: We mogen inderdaad niet onderschatten hoeveel een telefoongesprek of een berichtje kan betekenen voor iemand. Nele: En niet altijd om te zeggen dat het minder gaat, maar ook zodat een cliënt kan vertellen dat het goed gaat.
Wat maakt Covias uniek?
Bart: Op een bepaald moment stelde ik mezelf de vraag: zou ik bij Covias gaan werken als ervaringsmedewerker of zou ik dan een bloempot-ervaringswerker zijn? Dat is mijn eigen stout woord voor een ervaringswerker die in een organisatie wordt aangenomen omdat ervaringswerk hip is en niet omdat men ervan uitgaat dat die persoon veel verschil kan maken. Die vraag legde ik destijds aan Steven voor. Hij haalde er vervolgens de output van dat designteam bij en daarin stond: ‘Onze ambitie is om vijf betaalde ervaringswerkers te hebben’. Redelijk straf als je weet dat ervaringswerk geen genormeerde functie is en dat daar geen aparte middelen voor voorzien worden. Dat is een visie die ver vooruit loopt op wat de overheid vraagt. Dat heeft mij overtuigd om voor Covias te kiezen en ondertussen hebben we ook al vijf ervaringswerkers in dienst.
Muriel: Ik denk ook aan hoe we medewerkers in hun kracht zetten en hoe we het medewerkersbeleid vorm geven. Zo is er bijvoorbeeld onze werkgroep die inzet op veerkracht. Tijdens corona ervaarden we veel stress en tegelijk was het moeilijk om elkaar te ontmoeten en te ventileren. We hebben dan in die werkgroep nagedacht over wat we konden doen voor onze medewerkers. Zo is de C(ollega)-Me-time ontstaan. Dat is een concept waarbij elke werknemer vier uur per maand vrij mag besteden. Je mag zelf kiezen of je die uren opsplitst of samenneemt, maar die tijd kan je vullen door bijvoorbeeld eens iets met een collega te doen of door jezelf even af te zonderen.
Bart: Je hebt als trajectbegeleider of zelforganiserend team veel autonomie omdat er niemand voortdurend over jouw schouder zit mee te kijken, dus in die zin is dat een goede anti-stressfactor. Langs de andere kant is het wel zaak dat je met die regelruimte om kan. Het werk van een trajectbegeleider binnen Covias is natuurlijk ook wel speciaal. Je bent in principe de enige begeleider van die cliënt, dus je hebt wel een bepaalde verantwoordelijkheid. Als je daarnaast een goede klik hebt met die persoon, wordt het een uitdaging om je grenzen aan te geven. Het laat je niet helemaal los. Het boeiendste voor mij is zien dat het netwerklandschap steeds meer vervlochten raakt, of toch voor onze regio Noord-West-Vlaanderen. Mensen informeren ook regelmatig naar het Covias-model, dus dat wil toch zeggen dat we met iets goeds bezig zijn en interesse wekken voor vernieuwing en het verbeteren van de zorg.
Met dank aan: Elke Haerick, Matthias Corneillie, Cat Calcoen en Liesbeth Van Hove